集团管控是母公司对“子公司管理”的管理，从根本上说，管控是一种控制行为。
集团管控是一项系统性管理工程，不仅需要框架、流程、制度、方法工具，更要结合企业实际，达到利益最大的目标。集团管控的设计和调整首先从战略梳理开始，依据战略定位进行组织架构的优化和管控模式的选择。
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Ø 管控流程如何梳理？ Ø 管理和业务流程如何梳理？ Ø 如何做好风险控制？ |
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Ø 如何进行绩效考核？ Ø 高层管理人员的绩效目标如何设定？ |
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Ø 组织结构应如何建立？ Ø 如何明确部门与岗位职责？ |
【课程介绍】
本课程站在分子公司经营的角度，领悟集团管控的模式和关键点，课程背景设定为一家已经营若干年的企业，学员组建6家公司，分别担任CEO、CFO、CMO、COO、CIO等职位，通过确立明确的战略定位，积极整合内外部资源，激发成员潜能，调整竞争策略，提高企业核心竞争力与盈利能力，以期战胜对手。
【学习形式】 角色扮演 情景演练 案例研讨 复盘技术 讲师点评
【学员对象】 企业董事长、总裁、总经理、中高层管理人员
【课程人数】 24-48人
【学时安排】 2-3天
【培训收获】
Ø 通过沙盘模拟，在实践中感悟经营的真谛
Ø 理解集团管控的重要性，树立风险经营意识
Ø 了解企业经营的内在逻辑，提高系统思维与决策能力
Ø 深刻理解战略的本质，以及集团战略与分子公司战略之间的衔接
Ø 增进学员对分子公司内部运营和集团战略管控的协同能力，做到利润最大化
Ø 提高全局意识、市场意识，改善并增强经营团队沟通协作能力
《集团管控与战略管理沙盘模拟》课程大纲
2天
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引言 普拉哈拉德：未来企业成功定律 第一篇章 沙盘推演 ² 沙盘推演规则和任务 ² 团队组建 ² 沙盘推演 第二篇章 企业经营的本质 ² 企业经营的本质——利润/成本/销售 ² 企业经营的基本元素 顾客价值/合理成本 /有效规模/人性关怀的盈利 ² 企业发展VS集团化 ² 价值链管理 第三篇章 集团管控的关键问题 ² 集团管控的核心命题 组织模式/组织架构 责权体系与核心管理流程/业绩评价 ² 管理与管控 ² 集团管控与价值创造 ² 集团管控与组织变革 ² 讨论：如何通过赋能进行组织变革？ 第四篇章 集团管控与战略管理 ² 管控模式选择与总部功能定位 财务控制型 战略指导型 战略控制型 战略设计型 运营控制型 ² 不同管控模式下的集团总部管理功能 |
² 战略的本质 ² 战略的四大问题 ² 组织愿景&使命&核心价值观 ² 战略管控是集团管控的手段之一 ² 法人治理结构与组织结构设计 ² 核心管理流程与责权体系 集权与分权的原则 权限划分和审批原则 总裁的职责与板块总经理的职责 ² 集团业绩评价体系——平衡计分卡BSC ² 集团管控与项目型组织 ² 集团战略管理与经营计划 ² 打造执行战略的组织能力 ² 基于战略目标和未来成长需要的资源和能力 第五篇章 集团管控与系统思考 ² 什么是系统 ² 系统特性：层次性/自组织/适应性 ² 系统思考缺乏的后果 案例：城市限牌&放开二胎 ² 系统三要素——要素 连接 功能或目标 ² 从系统思考角度看集团风险控制 ² 案例：淡马锡的成功管理 ² 案例：解铃还须系铃人 ² 案例：感悟围棋大师
终语 将者，以超越致敬时代！
案例： 《哈佛商业评论》—中国最佳商业案例 《增长的极限》 微众银行的脚步 改变世界的机器 曼哈顿计划 |
说明：根据学员现场推演情况，由老师调整实际授课内容和进程。
【培训场地布置】
课前准备：
主办方
投影仪、无线话筒、书写白板、白板笔、学员打印课件、便签、铅笔等。
授课老师
教学所需的学员手册、沙盘道具、表格、计算器等。电脑由老师自带。
教室布置：
场地面积以方便学员沟通交流为宜；课桌拼为方形，桌面应为平面；岛型，每组学员6~8人。
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教具桌 |